Publié le 24/04/2019 | 13:29
Dans un monde caractérisé par la vitesse et le rejet des retardataires ainsi que tous ceux qui croient que le changement est une option, le stress est devenu une constante avec laquelle les entreprises doivent apprendre à vivre constamment.
Ce constat ne relève pas uniquement d’un simple ressenti isolé mais d’un fait réel qui mérite d’être pris en considération avec tout le sérieux qu’exige l’éradication d’un fléau des temps modernes. Il en va tout simplement de l’équilibre individuel et collectif à assurer au niveau d’une entreprise performante.
De nos jours, combattre le stress se trouve en tête de liste des priorités managériales, et commence par le fait de diagnostiquer les vraies origines de ce stress, et de les mettre dans le bon contexte avant de penser à son éradication. Pour accompagner cette vision, plusieurs travaux académiques de recherche sur le stress dans le monde du travail ont conclu que la motivation demeure le meilleur remède contre ce mal généralisé même si ladite motivation est loin d’être un concept perçu de la même manière par tous les bénéficiaires.
Par exemple, si les uns privilégient l’argent et rien que l’argent, d’autres exigent le respect avant l’argent. Quand d’autres préfèrent un mix, argent, responsabilité et respect, une autre catégorie de gens exige une certaine dose de pouvoir à se faire attribuer pour jouir d’une réelle motivation.
Malgré cette complexité de perceptions, une chose est certaine, c’est que tous les travaux de recherche arrivent à la même conclusion qui consiste à souligner l’existence de 4 grands facteurs de motivation, et ce quel que soit le contexte ou la taille de l’entreprise. Il s’agit des 4 axes suivants :
I. La motivation par le style de leadership :
Qu’il soit directif, participatif, persuasif ou délégatif, les 4 styles de leadership dominats sont complémentaires et presque jamais mutuellement exclusifs. Par exemple, en temps de crise, être directif est plus que nécessaire pour créer un sens d’urgence et sauver l’entreprise. Juste après, il peut être complété par le style persuasif pour bien cadrer et également pour faire rallier les dissidents et finir par encourager davantage les réticents.
Quant au style participatif, il permet d’assurer la promotion de la culture du travail dans le but de secouer les arrogants et de valoriser les subalternes. Par contre, déléguer demeure un des meilleurs facteurs de motivation à travers une responsabilisation progressive des équipes pour les faire évoluer de manière sécurisée.
En balançant entre ces 4 styles de leadership, le leader assure la motivation de ses collaborateurs en s’adaptant au niveau et à la personnalité de chacun sans perdre de vue l’intérêt général, et l’importance de faire passer la survie de l’entreprise avant toute autre considération.
Après tout, motiver n’est ni corrompre ni entretenir la complaisance. On ne motive que ceux et celles qui œuvrent intelligemment pour réaliser les objectifs convenus dès le départ.
II. La motivation à travers le système de rétributions :
Qui dit rétribution dit rapport : Résultat attendu et obtenu Vs Rémunération & Avantages effectivement accordés. C’est l’unique manière de promouvoir la notion de mérite dans l’entreprise. Comme vous l’avez remarqué, un bon leader doit récompenser un résultat utile du point de vue du management de l’entreprise : résultat attendu et réellement obtenu.
Un résultat attendu traduit un objectif S.M.A.R.T. convenu dès le départ, et face auquel, sauf cas de force majeure, aucune partie ne doit contester le contenu en cours de route. Nous sommes ici en présence d’un principe extrêmement important dans la mesure où l’usage de l’ensemble des ressources de l’entreprise, mises à la disposition d’un collaborateur, doit être obligatoirement orienté vers un objectif précis, bien défini et surtout mesurable tout au long du processus de production. Il ne faut jamais promouvoir la culture du « travail dur » mais plutôt celle du « travail intelligent » car « Il n'y a rien de plus inutile que de faire avec efficacité quelque chose qui ne doit pas du tout être faite »comme cela a été bien souligné par Peter Drucker.
III. La motivation par le biais du climat organisationnel :
L’accès relativement facile et généralisé au réseau internet et aux médias sociaux ainsi que l’apparition du développement personnel comme discipline de plus en plus vulgarisée, a nettement contribué à l’apparition de la notion de « prise de conscience » du danger de travailler sous pression de manière continue dans le temps et dans l’espace.
D’où le recours à la consultation de coachs spécialisés, devenu la version « light » et socialement acceptable d’aller voir un psychiatre ou un thérapeute spécialisé. La réparation du « software », l’esprit humain, surtout dans le monde sous développé, demeure un sujet de honte et de culpabilité contrairement au recours normal à la réparation du « hardware », le corps humain, dans le cadre de la médecine classique.
Dans ce contexte marqué par les tensions chroniques, force est de constater que tout leader qui n’accorde pas suffisamment d’importance aux conditions de travail qui règnent dans son entreprise, finira par perdre les meilleurs talents et ne garder que ceux qui ne peuvent pas partir. En termes plus précis, il effacera toute trace de passion de la tête de ces collaborateurs. Or, sans passion, la motivation, même quand elle existe, demeure une action très volatile et donc peu viable du fait que chaque collaborateur finira par apprendre à comparer ses gains effectifs face à ses efforts présents et futurs.
« Savoir ce qu'un boulot rapporte, mais savoir aussi ce qu'il vous coûte ». Daniel Pennac
IV. La motivation grâce au design de la structure de travail :
A moins que le design des « Process » soit évolutif et enrichissant pour tous les collaborateurs, chose qui est plutôt rare, la routine s’installe et commence à peser lourdement sur le moral des collaborateurs. C’est pourquoi, l’adoption d’une structure de travail rotative et/ou évolutive contribue nettement à la motivation des équipes. En général, la motivation par ce 4 éme facteur nécessite l’existence d’une réelle approche de G.P.E.C. (Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences) bien structurée et totalement informatisée, relayée par des entretiens périodiques basés sur l’écoute active des vraies doléances, remarques et/ou suggestions émanant des ressources humaines de l’entreprise.
Il est évident que chacun de ces 4 axes de motivation présentés ci-dessus pourrait faire l’objet d’un long processus de recherche & développement nécessitant une mise à niveau et une mise à jour permanente en fonction du temps et de l’environnement interne et externe de chaque entreprise. Si on ajoute à cela, l’obligation de déployer ces 4 axes simultanément et de les adapter à chaque entreprise, à chaque métier et surtout à chaque collaborateur, l’exercice devient de plus en plus complexe et exige d’être traité par de vrais experts internes et/ou externes.
Dans tous les cas de figure, cet exercice ne donnera les fruits escomptés que si le management de l’entreprise est cohérent à tous les niveaux, du haut vers le bas et vice versa, avec comme devise sacrée, la rigueur, la discipline et l’équité pour tous. Autrement, une culture de faire semblant de motiver prendra la place d’une vraie politique de motivation.
Par conséquent, celui qui fait semblant de motiver ses collaborateurs, ne tardera pas longtemps à les voir faire semblant de performer et donc de réaliser les résultats escomptés. Voltaire avait bien résumé les attentes que chaque collaborateur exprime face à la structure de travail dans laquelle il évolue en disant :
« Le travail éloigne de nous trois grands maux : l'ennui, le vice et le besoin. »
Finalement, un leader qui donne le bon exemple, qui rétribue selon le mérite, et qui humanise les conditions de travail de sorte à faire éviter à ses équipes l’injustice, l’ennui, et le vice tout en créant et répartissant des richesses pour leur éviter le besoin, est un leader modèle. C’est ce qu’on appelle le facile difficilement inaccessible qu’il faut toujours essayer d’atteindre sans défaitisme ni perfectionnisme.
Il convient par ailleurs d’admettre que cette définition risque de passer pour une sorte de perfectionnisme mais faisons en sorte qu’elle demeure pour le leader ce que l’étoile est pour le marin - pour citer Christian Dior - un simple guide à suivre, qu’on ne pourra jamais atteindre, mais qui nous servira d’orientation vers la bonne direction pour l’atteinte d’objectifs plus concrets et plus réalistes.
Dans la vraie vie d’un Manager ou d’un Top Manager, un bon démarrage de ce processus commence par la simple réalisation d’un Diagnostic Organisationnel et Stratégique, confié à un œil nouveau et neutre. Avec les temps qui courent, il est inévitable de commencer un jour, quelque part, car le moment de vérité finira par arriver, et le meilleur Manager est celui qui l’anticipe en acceptant d’affronter ses faiblesses et ses peurs injustifiées dans la majorité des cas.
Il suffit de déclencher le processus pour que l’hésitation du passédevienne la seule chose à regretter.En tout temps, la meilleure motivation réside dans le fait de s’offrir une meilleure visibilité avant de vouloir la partager avec son environnement immédiat.
Après tout, celui qui ne possède pas quelque chose aura tout le mal du monde à la partager.
« Donner l’exemple n’est pas le principal moyen d’influencer les autres, c’est le seul moyen ». Albert Schweitzer.
